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弄丢了10万美金的订单后,我总结出了这3条避险方案


共勤运链 2019-07-23 16:51:20

盯着屏幕上的邮件有足足半个小时之后,我能清楚地感觉到,自己的后背正不断地有冷汗在向外渗出来。

据我估计,韦小宝在地牢里抬头看见鳌拜的那一瞬间,也不过就是我这种感受了吧。

说起来,这原本是一件喜滋滋的美事,就在一周前,客户下了一张10万美金的大订单,产品的类别是高脚玻璃杯。

接单之后,为了高效高质地满足客户的需求,我们整个团队都迅速地投入到了这场轰轰烈烈的“采购战争”。

从收集信息,到询价、比价、议价,再到索样、签订合同以及验收……

每一个环节,我们都走得小心翼翼,生怕一招不慎,就让这块大肥肉从嘴边溜走了。

弄丢了10万美金的订单后,我总结出了这3条避险方案



然而,就像每一场狗血的电视剧,都必然会埋下一个让人想摔桌的烂尾结局一样,我们居然在最后阶段扑街了……

根据客户的邮件描述,我们的产品在被运输到超市后,包装盒出现了破损的情况,其中有一两个高脚杯还出现了瑕疵。

因为这个原因,超市一言不合就取消了订单,甚至连解释的余地都没有留下。

看到客户的邮件后,我差点就想让我的电脑和大地来一个亲密的“goodbye kiss”!

要知道,这可是10万美金的大订单啊,我脆弱的小心灵实在是有些承受不来。

怎么办?

在天人交战了一段时间后,我初步预想出的解决方案有以下两个:

1、和终端客户(也就是超市)进行沟通,谈PDQ,谈破包率,谈可能的解决方案;

2、和供应商进行沟通,谈产品质量,谈风险控制,谈可能的索赔方案。

然而,细细琢磨之下,我意识到,无论选择哪条路,这都将会是一场惨烈无比的“攻坚战”。

为什么这么说呢?具体原因如下:

1、对于超市来说:

我根本就不在意,你到底是如何出现的产品破损,反正只要有破损,就说明你们的产品质量不OK。

既然这样,自然应该由你们来承担损失。

而且,我作为超市,根本就不缺你这一个产品,把你赶出局之后,我还有大把的进口商,在外面排着队拿着爱的号码牌呢。

2、对于供应商来说:

在生产之前,你们的采购人员都已经确认过包装了,我们是严格按照你确认过的样品来做的,为什么要让我们背锅?

反正数万美金的货物已经生产出来了,你必须要对我们“娘俩”负责,否则你就是宇宙大渣男!

路漫漫其修远兮啊,放眼望去,前路一片凶险。

但为了客户的利益(客户当时已经预付了30%的定金给供应商,却并没有向终端客户收取这部分费用),我们还是咬着走了下去。

幸运的是,经过为期一周的谈判后,出现了一个新的“破局点”:

我们成功地把这一批大货,卖给了其他的终端客户,并且供应商也同意承担包装整改的费用,并给出一定程度的折扣。

这样一来,客户不用纠结于自己付出去的定金即将变成七彩泡沫,供应商也不用满大街吆喝着去找接盘的客户了。

双方都避免了可能会到来的巨大损失,这无疑是一个 happy ending。

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但对于我们来说,一切都还没有结束。

事故发生之后,我们迅速地召开了一次复盘会议,最后总结出来,本次事故的主要导火索,有如下两个:

1、缺乏风险意识,对于包装的重视程度不够;

2、缺乏合同意识,对于事故责任的阐述不够明晰。

那么,明确了导火索是什么,就可以结束了吗?

还远远不够!

我们常说“经一事长一智”,意思是亲身经历了某件事,就能从这件事情中吸取教训。

但在我看来,在国际外贸这个领域,很多坑一旦掉下去了,就是无止尽的下坠和连绵不断的痛苦。

因此,最好的办法,不是踩一次坑学习一次,而是要做到“举一反所有”。

我们不仅要学会如何解这道题,更要学会解题的思路和技巧。

那么,从这次的事故中,我们到底能够学习到什么呢?

1、对可能发生的风险,要做预判

为什么我们这次会出现这么大的Bug?

根本原因就在于,这是我们第一次接触玻璃制品,没有相关产品的采购经验。

因此,在对包装运输这一块进行监控时,总惦记着只要按照常规套路来就可以了。

但问题恰恰就是出在了“常规”这两个字上。

就像是你在谈恋爱的时候,总误以为所有的女孩都一定会喜欢玫瑰花,所以想当然地也给女神送了一大捧。

但结果,你的女神居然是花粉过敏人群,而你的爱情,也就被无情地扼杀在了摇篮里。

因此,这次事故给我们提供的一个方法论是:

当我们初次接触某类产品/某个行业的供应商时,交易的过程势必会存在很多的不确定性因素。

为了避免问题的发生,我们必须要提前收集大量的信息,对往后的合作过程中,可能会出现的风险做一个预判,譬如:

1、化妆品或药品,需要特别关注清关的风险和人体试验的风险;

2、原料是PVC或者PU的,需要特别关注环保测试的风险;

3、陶瓷、玻璃等易碎品,需要特别关注包装运输的风险;

4、家用电器则需要特别关注售后的风险,可能出货前还运作正常,终端客户购买后就不运作了……

采购的产品种类一多,踩坑的可能性也会随之变大,如果我们没有预判的动作就很容易踩坑。

这些坑,也许是供应商欺负你不专业,所以给你下套;也许是供应商自身就不够专业,所以带着你一起去踩坑。

而这就要求我们采购,必须做到“耳听八方,眼观六路”,对于行业标准和产品特性,都要有一个基本的知识储备。

信息的来源可以是,有操作经验的业务,技术人员,实验室或者二级供应商……

这些都是行走的资料库,关键是我们自己是否懂得把握资源,向外借力。

2、优化流程,提前明晰风险的承担方

做外贸的时间长了以后,我们就会发现,基于某些产品的特性,有些问题根本就不是我们可以用人力去解决的。

那么这个时候,我们又应该怎么办呢?

有些朋友可能会说,既然是行业问题,就和终端买家实话实说就OK了。

譬如,“基于这样的价格、数量、包装和产品特性等,会有百分之X的机率会发生XXX问题,你要心里有数哦~”

但问题是,终端买家在听说了这些内容后,很可能就不会再给你下单了。

毕竟还有很多进口商的产品想进货架,老子又不是非你不可,想想还是取消订单算了。

所以说,指望客户大发善心自行消化潜在的风险,就纯属是癞蛤蟆吃天鹅肉——想得美!

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因此,更恰当的做法可以是:

1、查信息:

大部分行业都会有一个“容错率”的存在,所以我们要先了解清楚同行间的“破包率”(允许裂开率)是多少;

2、做绩效:

根据从同行间收集到的数据,我们可以制定出一个大体的测试验收标准;

3、提方案:

和供应商一起商讨出可能的解决方案,目的是尽可能地去减少风险的存在(譬如,更换包装的材料或者加固塑料膜);

4、行通知:

当我们按照以上三步的流程走完后,我们才需要来到“通知客户”这一步。

通过告知客户和终端客户,PDQ都会出现这样的一个问题,来明确对方的最低接受程度,制定出一个双方都接受的测试标准,达到双重规避风险的目的。

除了这些流程上的关键点外,我们还需要重点关注的就是【合同条款的明确】

外贸人普遍单纯,不管是同客户还是供应商都不太喜欢签合同,都是PI就算数,觉得大家答应了就一定会好好干。

但如果没有这个东西,一旦出现问题,我们除了寄希望于“人性的善”外,就只能勇敢地去“撕逼”了。

因此,合同的存在不仅很有必要,我们还需要把它做到明细化。

譬如,“XX问题,一旦发生机率大于X%,供应商应承担XXX损失。”

3、加强对于次级供应商的掌控和管理

我相信绝大多数的采购,在同供应商进行合作的时候,都会主动地把次级供应商的管理棒,移交给一级供应商。

毕竟,管理一级供应商就已经够我喝一壶了,如果你也要我管,他也要我管,我干脆去开个幼稚园得了。

但问题是,假如一级供应商根本就HOLD不住下级供应商的话,难道我们就眼睁睁看着不管了吗?

就像我们这次的事故,很大一部分的原因在于,玻璃脚杯的供应商根本就吃不住包装工厂,没有起到太多的管理功能。

当然,你可能会说,我都把管理权下放了,出了问题,自然得由一级供应商来买单。

但真实的情况是,一旦墙砸下来,受伤最严重的必然会是处于供应链最前端的人。

另外,对于次级供应商的管理,并不是说我们就要从头到尾一把抓(这种做法的管理成本也实在是太高了一些)。

对此我的建议是:只抓主要矛盾。

那么,什么是主要矛盾呢?

1、产品特殊的次级供应商:

譬如采购袋子的时候,如果材料包含PVC或者PU这些高危布料,我们就要去到原材料的下游,进行监管和测试。

2、一级供应商管不了的次级供应商:

譬如,在一次采购过程中,我们选择了成衣工厂A作为一级供应商,但是布料工厂B拥有核心技术。

那么A可能就管不了B,这时候就会需要我们的介入。

综上,供应链的管理是一门大学问,采购也并不是只需要动动嘴皮子就好了,我们能做的以及需要做的事情还有很多。

最后,我想和大家特别强调的一点是:

风险总是无时无刻都存在的,我们不可能完全回避风险,我们要做的是让风险可控。

怎么做?从每一次的“事故”中进行总结,不断地优化我们的流程,在遇到下一个坑的时候,才能昂首挺胸地跨过去。

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共勤外贸服务 Alina.zhang编辑整理

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